Знание, которое когда-то стоило мне много денег.

Последние пару недель я размышляю о том, что такое активы агентства и читаю материалы на эту тему. Не вдаваясь в подробности скажу, что один из основных активов агентства или любого сервисного бизнеса — портфель клиентов.

И его нужно составлять так же внимательно, как и портфель, например, акций при инвестировании.

Вы наверняка знаете про ABC-анализ структуры выручки, он по умолчанию есть, например, в банке Точка.

Выглядит это так:

Все клиенты распределяются в три группы в зависимости от количества платежей:

A — ~70–80% выручки. Идеально: 3–6 клиентов, если меньше — значит есть зависимость и угроза, уйдет 1 клиент и все посыпется.
B — следующие ~15–25% Это зона роста клиентов, их должно быть 4–8 и вы должны стремиться перевести их в категорию A. Эти клиенты — источник апсела, перспективные ребята.
C — оставшиеся ~5–10%. Это 0–5 клиентов, хвост, те, кто платит изредка.


В структуре не должно быть перекоса, иначе вы находитесь на зыбкой почве.

Но я хочу пойти немного дальше и обратить внимание не на структуру выручки, а на структуру самого портфеля, самих клиентов.

Мы скорим каждого клиента и определяем:

Предсказуемость денег. Насколько у клиента есть бюджет и насколько он устойчив в своих платежах.

Зависимость от рынка.

Рациональность принятия решений. Он четко ставит задачу и знает, что ему нужно или пришел за поиском решений?

Потенциал роста.

После этого сделаем три разбивки:

Опора (50–60% выручки) — стабильные клиенты, знающие, чего хотят и с большим потенциалом.

Рост (20–30% выручки) — те, кто хорошо стоит на ногах и кого можно вырастить до стабильного платящего клиента.

Шаткость (10–20% по выручке и не больше 1-2 в работе) — нестабильные и мелкие проекты, стартапы.


Как и в ABC-анализе мы видим, что нужно контролировать перекос. Слишком много суперстабильных и опорных клиентов — команда будет перегружена и в какой-то момент вы скатитесь в «карманность» и бутиковость под конкретных клиентов. Как показывает мой опыт — такие агентства потом очень тяжело вытащить на свет божий (но мы этим активно занимаемся как пиарщики) и очень тяжело масштабировать — чаще всего нет кейсов, все под NDA и имя агентства все уже забыли за то время, пока они сидели в кармане крупных клиентов. Слишком много шатких клиентов приводят к тому, что команда вечно куда-то несется на горящем велосипеде. Слишком много клиентов категории Рост — это огромный риск перед лицом кризиса, так как именно эти клиенты режут бюджеты на этот самый рост, чтобы сохранить себя в живых.

Если у вас сейчас проблемы с продажами, составьте ретроспективный ICP за последний год-два и сделайте выводы.

Ну или приходите ко мне, я вам его составлю и скажу, что теперь делать, чтобы продать на падающем рынке.